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关于完善执行实施团队运行机制的构想
  • 作者:秦江 张伟发布时间:2018年10月24日

  对于执行实施类案件,传统的“单兵作战”办案模式已经难以适应案件日益纷繁复杂的现实情境。近年来,全国法院纷纷以司法改革为契机推行“分工协作”的团队办案模式。在决胜“基本解决执行难”攻坚阶段,作为执行核心的实施团队如何提质增效是各法院普遍面临的重要课题。笔者通过调研发现当前基层法院执行实施团队运行中存在的一些问题,对完善执行实施团队运行机制提出几点建议。

  一、执行实施团队运行中存在的主要问题

  ()团队划分不细致。当前,基层法院执行局对执行实施类案件多采取团队办案模式,但对于执行实施团队的划分不尽合理。首先表现为团队数量较少、规模较大,各团队人数较多,未能真正实现扁平化管理,易出现尾大不掉的情况;其次是分工不细致,对于一些专业性强、耗时长、复杂程度高的工作未设立专业团队负责,导致执行法官精力被过多分散,整体执行效率不高。

  ()团队职能不明晰。一些基层法院未通过建章立制厘清各实施团队职能权限,明确团队间衔接配合机制,导致团队职能不清或职能交叉,实践中存在各自为战或衔接配合不畅等问题,影响了执行效果,未能实现团队效益最大化。

  ()内部分工不均衡。人员忙闲不均、工作过度集中于团队长一人的问题普遍存在,造成这种现象的主要原因是内部分工不明,管理不严。在团队内部,未能制定实施细则将团队内人员职责分工予以明确,并对人员严格分类管理,导致部分人员在工作中消极应付。

  ()人员配置不合理。基层法院对于执行实施工作的误区由来已久,认为执行实施是机械性工作,不需要法律专业知识,对执行实施工作的重视度不够,往往将不适应审判岗位的老人或缺乏办案经验的新兵调至执行实施岗位,而这部分人的业务素质不能完全适应当前日趋繁重的执行实施工作。对于执行实施团队长的选拔任用呈现随意化,未制定团队长人选的硬性指标。

  ()考核机制不科学。当前执行考核标准不细致,未能将考核指标量化到团队内每一名成员,导致一个团队中干多干少一个样,未形成有效的鞭策激励机制。此外,基层法院执行局非中央政法编制(地方事业、工勤编)人员较多,其中部分人员在司法改革前是执行工作的主力,改革后这部分人员未纳入绩效考核范围,不能享受绩效奖励,工作积极性受到较大影响。

  二、完善执行实施团队运行机制的对策建议

  为提升执行实施工作质效,笔者认为,应全面构建团队分工明确、衔接配合顺畅、人员配备合理、考核奖惩科学的团队办案机制。

  ()推行案件繁简分流。所有执行实施案件立案后,先由执行指挥中心在5 日内通过网络查控平台对被执行人财产进行集中查询,并制作财产初步查询清单入卷。根据初步查询的有无财产可供执行以及案件标的额大小对案件难易程度进行预判,将案件划分为简易案件、普通案件两类。简易案件包括有财产可供执行及无财产可供执行但标的额较小的案件,普通案件包括无财产可供执行及有财产可供执行但标的额较大的案件。简易案件和普通案件流向不同的案件执行团队,简易案件快速执,普通案件精细执,实现执行资源的优化配置。

  ()精细划分案件执行团队。将案件执行团队划分为速执团队和精执团队,速执团队负责承办指挥中心初步筛选出的简易案件,快执快结,提高案件实际执结率和执结完毕率。同时,依托法警中队承担起“执行1 1 0 ”的角色,对执行接警快速反应,迅速处理。精执团队负责普通案件的执行,对此类案件突出执行质量,穷尽执行手段。有条件的法院可按照专业化分工要求,根据案由将精执团队进一步细化分解为涉民生案件、金融类案件、非诉行政案件、行为类执行案件等若干平行团队,实现同类案件集中执行,提高执行的专业化水平;也可细划辖区,根据片区划分精执团队,每个团队有自己的一片“责任田”,实现执行资源的统筹规划,提高执行效率。

  ()增设专业实施团队。当前各法院执行实施团队划分较为粗疏,笔者认为,应进一步增设专业实施团队,将同类工作进行归集,交由专门的团队负责,使法官从繁杂的事务性工作中解脱出来,专心投入办案。当前,急需增设终本团队和财产处置团队。终本团队一方面负责所有终本案件质量的把关,确保案件结案标准不打折扣,尽可能实现执行流程的闭环运行;另一方面负责终本案件恢复执行的办理,为其他团队分流老案,使法官集中精力办理新收案件。财产处置团队专门负责执行团队交办的涉财产尤其是不动产案件的评估、拍变卖及成交后的移交、除权等财产处置工作,提升财产处置的效率和质量。

  ()合理配备团队人员。在人员数量上,为实现扁平化管理,各实施团队人数不宜过多,按照1(团队长)+N(法官助理)+N(法警)+N(书记员)模式,根据案件类型和工作任务灵活配置团队人员,规模一般不少于5 人,不超过10 人。在人员构成上,首先,严格团队长的选任,设置团队长选任的硬性指标,一般应由员额法官担任,对员额法官数量紧缺的法院,因裁执分离后执行实施中的裁决事项由裁决团队作出,故实施团队的团队长可由具有审判员职称且有执行工作经验的非员额法官担任。其次,对于各团队人员配置,应将人员年龄、专长、性格与岗位需要紧密结合,科学配置人力资源,实现人岗匹配、人尽其才。如终本团队应多配备工作认真、经验丰富的老同志,速执团队应多配备年富力强的干警,精执团队以配备综合能力最突出的干警为宜,通过人员的优化组合,发挥团队化最大优势。

  ()完善案件运转流程。制定专门性规章制度,细化执行实施流程节点,对每一节点制定详细的操作性规范和完成时限,进行定时、定量、定质管理。对每一起执行案件制作关键节点流程信息表随案流转,每一节点结束时由执行人员签署相关信息,根据不同节点形成上下连续的纸质背书,未按规定时限和要求完成阶段性工作的团队和人员在考核时扣减一定分数,以督促各团队加快办案进度。加强执行流程信息化管理,将执行节点信息及时录入执行信息管理系统,在便于当事人查询的同时,有利于团队长实时掌握案件进度,及时进行工作督办,实现执行过程全程监督、动态管理。

  ()完善考核奖惩制度。对执行实施团队考核应实行两级考核制度,即团队考核与个人考核相结合,明确每一级考核标准,做到有章可循,依章而行。团队考核是由法院对各执行实施团队进行考核,各法院应针对不同实施团队分别设置考核指标。个人考核是团队内部进行考核,各团队应根据本团队案件实际、人员实际制定内部实施细则,固化分工,明晰权责,作为内部考核的依据。通过逐级量化考核,使考核机制尽可能趋于公平合理,解决干多干少一个样的问题。此外,笔者建议在上级法院推动下,将法院审判执行一线非中央政法编制(地方事业、工勤编)人员纳入绩效考核范围,享受绩效奖金,以充分发挥绩效考核奖勤罚懒、奖优罚劣的正向激励作用,最大限度调动人员工作积极性。

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